淘汰；

利益分配集中在领导层，领导层吃肉，基层喝汤；

急功近利的专利导向，对科技行业来说有点偏激和极端。

至于苹果公司，它的制度是DRI直接负责人制度，此人直接负责某一部分事务的责任。

它是一个概念，将负责人的权利、责任和义务表示清楚，出现问题时直接派给负责某一部分的直接负责人。

它具有以下特点：

1.企业以产品导向为主，每一和研究团队直接对应一款产品，同时有四五款产品一起开发，从设计到发布的产品开发周期为两年左右，人力资源和研究时间十分充沛。

2.DRI负责小到bug报告，大到重要技术创新，每个DRI都有自己负责的部分，分工明确，如果可以完全胜任工作，永远不会出现那种天天开会，天天加班情况，DRI只能由一个人来担任，决不能是一个小队。

3.如果某一部分出了严重的问题，就由某一部分的直接负责人来处理和担责，直接原因者引咎辞职。天才一秒钟就记住：.

4.当程序设计、软件开发过程中出现一个跨职能、复杂的工程问题时，DRI必须要负责到底，根本无法扯皮。

工程师做DRI时可以敏锐地发现问题，然后拿出问题来解决，让其他成员专心做事。

如果实在解决不了，还可以聘请国际顶尖专家，这只是一句话的事情，公司会全力配合。

而不是和国企一样混日子，或者是国内私企一样，遇到难以解决的问题时，工程师天天被领导骂，天天被要求996加班。

这样的制度导致一个特点，没有问题解决能力的员工逐渐被边缘化，直至退出一线研发团队，进入辅助岗位。

4.工程项目经理PM由资深技术专家担任，项目经理分为多种，硬件项目经理、软件项目经理、结构项目经理。

5.团队合作问题，设立一个负责所有问题的测试项目经理TPM，这个人选是一个顶尖的技术专家，出自于顶尖研发工程师，TPM不直接负责技术研发，而是监督项目合作问题，指派合作任务，负责工程团队、设备测试部门、合约制造团队合作解决问题。

6.团队优先权问题，当指责不清或者突发问题时，合作团队的成员都要听从DRI的智慧，成员需要信任DRI，而不是PM，因为他清楚团队开发中发生的一切，DRI一般对开发进度非常了解，知道下一步可能突发的问题时什么，或者知道问题发生的原因。

7.项目管控问题，在一个快速发展的公司中，PM每天要处理非常非常多的事，不是因为懒惰，而是太忙了，而且经常有项目进度遇到难以解决的问题，DRI这时就需要动用自己的权利，督促、监督团队成员完成自己要求的任务，减轻PM压力。

8.利益分配问题，员工绩效和开发团队的产品盈利直接