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“这只是提个建议。供你们参考。第一呢，你们可以搞个利益共享，或者干脆几家后勤部门合作搞这个项目。”

这个建议，立刻就被纸笔记了下来。随着刘部长加盟光电，光电反过来对后勤部的影响，也在增大。

“另一个呢，通过这个平台，你们完全可以卖一些以前不敢卖的东西。”

“比如？”

“例如单放机，短波收音机等。”

校内商店，卖得多是一些日杂。主打商品是些耐储存的商品，例如脸盆，书包，床单之类的。一届学生没有卖掉，明年接着卖就是了。

而一些高利润，高风险的产品，例如单放机之类的，根本不敢进货。

电子商品，利润大，风险也大。

就连成永兴都需要通过重生，才能解决买错单放机的遗憾。

商店里现在卖的最高档商品，最多就是磁带到头了。

“这些高价商品，采用订购模式，按照订单销售。也就是说，学生预定多少，你们再去跟厂家拿多少货。既有利润，又没有风险。这多好？”

在这个时代，商品流通领域里的利润是惊人的。一台简单的单放机，从出厂到最后的消费者手里，会经历多层经销商。

针对这种情况，先后催生出了三次线下商业模式的变革。第一次是公共的经销社体系被厂家自己的多层代理体系替代，第二次就是以国美，苏宁为代表的专业电器卖场，第三次则是以大润发，华润，家乐福为代表的巨型超市连锁。

“是啊。如果这样，还真做得过。”

小电器的利润率，是所有人都垂涎的。

办商店，最怕的就是压货。资金一旦沉淀下来，就失去流通能力。

采用传统的模式进行，需要先进货，压本钱不说，还占用了流动资金。这种高价商品，进货一旦出错，损失就是永久的。

而且南方人的攻关水平了得，这个采购的口子一开，把关不严，假冒伪劣产品一进来，商店离破产，距离就不远了。

吃了几次亏以后，就没有人愿意冒这个险了。不做不错，多做多错。

另外，商店里的不少柜台，已经包给个人经营。这种新的经营模式，既不占用资金，风险还小，而且与现有的柜台业务不冲突。

“我要回去跟领导汇报一下。”