籍员普遍讲究上下服从（大陆人、香港人和台湾人甚至是日本人都还不一样），机而公司在美国的雇员却比较讲究轻松活跃的工作气势。录然原有的制度和原则也需要随着集团规模的扩大变得有些滞后。

“必须在我们原有的一整专业培训制度的基础上。成立集团公司所属的管理学院，从事新员工，在职员工包括新晋经理的培训，灌输公司的理念，学习公司发展过程中的经验教训，提高自身的职业素质。让集团的价值观深入每一个员工的内心。”微星科技集团人力资源总临临崔必成在董事会上作了述职报告，发表了自己的看法。

崔必成是公司最早的经理人之一，也是最受公司董事会重视的经理人之一，第一届总载奖的获得者。在微星公司8年来，他眼看着公司日新月异，内心也是无比激动的，他的每滴血液中，都渗透着微星公司的气质。对于他个人职业生涯来说，在微星公怀这里工作并受到器重也是一件十分自豪地事情，当然这薪水更是他以前是不可想象的，当初香江电器的股票他有份获赠，，仅此一项他就成了百万富翁。他被hr界称为香港经理人在大陆成长的典范之一。微星公司成立之初，囿于国内的企业管理环境，最初是依靠香港经理人的加入而运得起来地，瑞这批人大多都是各子公司的高级经理了。这两年也加入不少从海外归来的管理界人士，包括台湾的职业经理人。这些新鲜血液地加入，包括越来越多技术人员。都离不开崔必成的努力。

集团公司董事会，包括李思明本人只桷立目标和给足够的信任让他如鱼得水。

“对于你们hr部门的工作，我很赞赏，你们的努力我们都能看到。只有一个问题。这个管理学院确实很有必要，但是这个努力我们都能看到。只有一个问题。这个管理学院确实很有必要，但是这个管理学院的性质必须是立足于公司内部实际。如何培训是你的事情。我更关心培训的内容。“李思明道。”这跟我地儿子的教育问题还不一样，他不喜欢弹钢琴，我难到应该因为别人家的孩子都学了，我就非要让他学吗？“

“但是企业内部的教育必须立足于公司实际需要，和学员本人的工作需要，hr部门必须要仔细分析每一个可能，缺什么补什么。这是当前阶段的需要，已经该不容缓了。我们公司越来越要在海外设立分分司、代表处要提升为分公司。半导体公司也要在海外高立销售公司，这都需要一批跟公司相配的职业经理人。我们还会有相当一批在国外的分公司要雇佣当地地经理人，他们的个人文化习惯w1989cq和管理风格是服从于公司需要，还是加以改良或者尊重，都是一个我们必须考虑地问题。本地化是我们一定要坚持的，是我们进入当地市场的策略之一，不管我们是在中国内地，还是香港、东南亚，甚至欧美，我们不想看到拔苗助长的情况在公司成为一种现象，更不想看到管理风格的冲突，甚到抵触。而让公司的形象受损。如果将来我们的规模和经营范围日趋稳定的时候，我们才能考虑到个人的兴趣和爱好，即使这种兴趣和爱好跟他本职工作无关，为员工考虑到个人的兴趣和爱好是公司对每一个人的承诺之一。但这只是长期目标。”李思明接着道。

“还有，管理课程的案例问题，我们微星公司正式成立的时间已经有8年了，如果算上当初筹备的时间，那有十多年，已经不短了，到目前为止，我们已经取得了不少成就。这当中也付出一些代价和挫折