天下先，深圳唯一不变得，就是‘变’！”新任的深圳市委书记这么对着媒体说。

微星科技集团已经放眼国外，在１９９４年春节不久正式收购了一家日本电池公司，这是一家有着二十年历的地纯日本公司。曾经盛极一时，产品从最早的锌锰干电池、碱性干电池、镍镉可充电电池到汽车用蓄电池。无所不包，公司地规模也是业内比较大的，也曾经盛极一时。但是好景已经不再。正如日本的经济一样，在经历过七八十的代的高速增长之后，这家电池大公司也染上了日本公司从九十年代开始的通病：

公司老的管理层，已经形成了老的管理习惯和旧有的情感因素。自身就很难有决心改变。而对于公司内部深层的问题，公司内部的管理层也无法看清楚。不能从根本上挖出公司的病症，不能提出有效的大变革。

终生雇佣制和年功序列，是日本企业凝聚人心的两**宝。这是保证公司雇员忠诚不贰的重要方法。但是由于长期实行终身雇佣制。日本的大公司患上了“肥胖症”，机构繁多。员工队伍庞大。年功序列制带来了“熬年头”的倾向。内部缺少竞争。对年轻一代员工的吸引力大不如前。早在上个世纪８０年代初，就有人提出，日本式管理以经济高速增长为依托。一旦经济长期低迷。这种管理方式就难免走进死胡同。果不其然，随着９０年代初泡沫经济崩溃，日本企业管理模式也蒙上了阴影。

微星科技集团是外来者，对于这样的一个百分之百的日本公司来说，它本是不受欢迎地。正如日本市场一样，你很难用诸如“全面开放”或者“鼓励竞争”这样的词汇来形容这个市场经济发达的国家，从某种程度上讲，日本市场是一个“封闭”式的市场。在这家电池公司濒临破产的时候，有无数的日本公司试图收购。他们看中的是这家公司拥有一套关于锂离子电池的专利权，都想将这部分资产剥离后再收购。但这些来拣便宜的日本公司是不受欢迎的，谁不想占这样的便宜？但是这家公司有大约五亿美元的巨额债务和两千多名员工，这些怎么办？这个巨大的包袱吓退了众多的日本公司，而那些已经有了自己的锂离子电池专利的诸如东芝这样的公司，根本就不感兴趣。

所以微星科技集团后来的加入，很容易就得到了全部股权，条件是承担大约五亿美元的债务，未来五年内不得辞退一名员工。并且保证不得减薪。

“我认为这很值，我们必须介入到新型电池行业，不论是未来手机，还是笔记本本电脑，都需要这方面的技术保障！”李思明最终拍板，促成了这个收购计划。

渡边三郎在其中起到了不可替代的作用，不知道是因为他的口才，还是因为他跟这家日本电池公司老板拐了十八道弯的亲戚关系，或者是他开出了让对方不可抗拒的价格。让对方接受了收购要约。这项收购计划并不被他的日本同胞看好，人们给出了这家公司n种死法：

第一，渡边三郎先生一上任就进大行大规模的改革，但是内部积弊太多，拆东墙补西墙。最后因为精疲力竭累死在总裁的位置上，李思明不得不宣布出售公司；

第二，李思明因不满这家日本公司的终身雇佣制，违反了收购协议，大规模地裁员，导

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