上世纪90年代，很多小制片厂都对百视达深恶痛绝，也是在这样的需求之下，奈飞应运而生。

但，新的产业如果只靠正面发起挑战，自然非常困难，无论比拼财力、物力还是投放资源，奈飞拿什么跟百视达比？

于是乎，奈飞通过创新的线上下单、配送DVD的模式绕开了线下门店不足的困难，从意想不到的角度开始了发展。

通俗一点，奈飞就是手机市场的苹果，百视达则是当初如日中天的诺基亚。

两者的现状其实也对应了未来的市场，毕竟，百视达只是一家租赁中间商，奈飞抓住的却不止是租赁市场，而是世界发展的潮流。

一开始，百视达把奈飞放在心上吗？完全没有，它天真的以为自己的对手只有那些难缠的内容供应商或者如索尼这种境外野心家。

却没有想到它会第一个倒下——2010年年初，百视达再度宣布关闭海外地区的90家门店，缩减运营成本但还是营收困难，很可能撑不过今年。

百视达的老总做错了什么吗？也没有，虽然大家吐槽它服务差，但问题是它掌控的资源也足够多，但他们就是输了，输给了行业新秀。

所谓的“破坏式创新”，也正是因为原有的格局势力不需要做错事，只是没跟上节奏，就会被淘汰。

诺基亚是这样，百视达也是这样，他们都在自己的领域玩的好好的，突然就被降维打击了。

“只要面向的观众基数足够大，那些非主流的、需求量很小的电影版权也能创造跟热卖大片差不多的收益。”

电话里，回到剧组继续拍戏的莱曼抽了空解答了一下约瑟夫的疑惑。

“打个比方，《暮色》卖得很好，就算授权给奈飞点播，一个月能创造几十万的利润，但一百多部冷门烂片的点播利润一个月也是几十万。奈飞这种流媒体厉害的地方在于，它能给不具备线下发行的商品卖出更好的价格，或者说，他们比现有模式更精确，更能提高资源的周转率。”

“当然，从财报上看，他们从付费用户身上赚的钱，还不够支付授权的电影费用，但毕竟他们的费用群体还不到200万，那如果是2000万，4000万，一个亿呢？他们肯定能赚到钱的。”

2010年，奈飞的版权库一共3200多部电影，每年为了这些，他们要给内容供应商，如萤火虫、福克斯等制片厂大几千万的授权费用，还不包括点播后的分润，而他们的用户数显然无法满足片库的成本，但这只是必有的阵痛期罢了。

奈飞的投放模式从来都可以积少成多，如果是百视达的门店，货架上只能摆1000多部电影，而且成本高昂