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在创业这几年里，隋波基本上还是模仿为主。

他前世只是个普通的互联网“中层”管理者，只是做具体执行工作，还没有到考虑前四个上层建筑的层次。

所以在创业之初，他更多的是在“copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。

价值观和运营抄了阿里的；组织架构和产品抄了腾讯的；

技术和市场营销策略，则抄了百度的……

也算隋波运气好。

在97年时，国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄，甚至惘然无知。

就连美国，也是在摸索中前行……

虽然像ibm、gm、微软、惠普等传统it巨头公司，都有着成熟的管理体系和文化。

但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生……

易趣崛起于帝都。

依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源，又有隋波这个乱入的“bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。

结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。

抓住了时代的机遇，获得的令外界所有人都惊讶的成功。

但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。

当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。

一方面，国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。

市场竞争日益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。

另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。

隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！

像电商、搜索、社交这样的核心业务，其实各自有着不同的特性和商业理念……

在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。

是有着巨大差异的！

就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生交集……

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